José Eugercios, Presidente Grupo Pradal – “Si mis restaurantes no estuvieran en Madrid, la pandemia se nos hubiera llevado por delante”

Responsable desde 2014 de El Pradal (grupo que aglutina seis restaurantes en Madrid) y de una distribuidora nacional de productos gourmets con más de 6.000 referencias y que estos días cumple 30 años, a José Eugercios (Madrid, 1971) el pasado 13 de marzo le pilló firmando el albarán de entrega de 70.000 kilos de ternera, con las neveras repletas de producto perecedero y con una plantilla de 180 personas operando a pleno rendimiento.

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Once meses después, solo uno de sus espacios, El Clásico, sigue cerrado; ha recuperado al 80 por ciento de sus trabajadores del ERTE; ha diseñado una nueva cocina central; gestado un nuevo restaurante, Groucho, que abre en breve sus puertas y acaba de incorporar a su catálogo de productos uno de los sistemas de purificación de aire más eficaces para adaptarse a esa nueva normalidad que, según él, recuperaremos en cuanto llegue el calor.

 

¿Qué ve ahora mismo como empresario hostelero?

 

Con respecto a la primera ola, gracias a la vacuna vemos un poco más de claridad a pesar de que se están registrando los peores números de la pandemia. Imagino que como muchos, pensábamos que iría más rápido y que el porcentaje de personas vacunadas sería más elevado. Pero lo importante es que se están administrando ya hasta tres tipos de vacunas, algo que hace dos meses nadie creía que llegaría a suceder.

 

¿Y como distribuidor a hoteles?

 

Trabajo mucho con el sector de la hotelería, el 85% de nuestros ingresos proviene de allí. A ellos este retraso les afecta dramáticamente. Casi todos dan por perdida la campaña de Semana Santa y la de verano. Hasta diciembre no se podrá empezar a hablar de reactivación de la ocupación hotelera, y en ningún caso con ocupaciones del 100 por 100. A nivel internacional, si no estamos vacunados, no vendrá nadie. Y en cuanto al turismo nacional, hasta que no haya un porcentaje elevado de vacunados, no habrá movilidad, así que toca seguir esperando.

 

¿El tamaño importa a la hora de sobrevivir en esta pandemia?

 

Absolutamente, los restaurantes que generaban volúmenes más pequeños han resistido mejor el parón, han podido reaccionar y adaptarse más rápido a un escenario que cambia por días, a veces incluso en horas. Pero a los grandes les va a pasar factura su tamaño. Piensa en un edificio, cuanto mayor es la estructura y más altura tiene, más se tambalea.

 

¿Cómo se levanta cada día desde hace un año?

 

Con mucha ilusión, y no lo digo por decir. Ver arrancar el día es para mí uno de los momentos más placenteros. Suelo levantarme muy pronto para poder disfrutar de ese rato de silencio y de soledad. A las 5 de la mañana suelo estar en marcha, Luego, cuando la ciudad se despierta, llega la vorágine y la realidad se va imponiendo.

 

¿Qué actitud tomó en la pandemia?

 

La que me acompaña siempre, la de ir hacia adelante, la de no parar. Cuando el mundo se detuvo, pensé que cuanto más lejos llegáramos en el tiempo, más posibilidades tendríamos de sobrevivir. Entre otros muchos proyectos, hemos aprovechado para diseñar una cocina central con la que cerraremos el círculo que abrimos hace 30 años cuando nació nuestra distribuidora.

 

¿Innovar y desarrollar sobre aguas turbulentas es arriesgado?

 

Solo sé que sentí que era el momento. La cocina central sacará adelante algunas producciones estandarizadas para nuestros restaurantes y producirá la quinta gama que compramos en la distribuidora para ofrecer a nuestros clientes. Hasta que llegó la pandemia, estábamos vendiendo en condiciones normales platos preparados que generaban en torno a los dos millones de euros. No podremos auto suministrarnos hasta que nuestra cocina central esté más rodada, pero sabemos que en un plazo de tiempo muy corto, esos dos millones se quedarán en casa.

 

¿Estandarizar es también sinónimo de rentabilizar?

 

Lo es, de hecho, además de auto fabricarnos, estandarizar los procesos de determinados productos nos permite mejorar todos nuestros indicadores. Al estandarizar una parte de las cartas, ganaremos tiempo y rentabilizaremos mejor nuestros menús. De hecho, hasta ahora creábamos un modelo de negocio y luego la carta y a partir de ahora será al revés, crearemos esa oferta en base a producciones que salgan de nuestra cocina central.

 

¿Hacia dónde han avanzado sus propuestas gastronómicas estos meses?

 

Cuando nuestros restaurantes estuvieron cerrados, aprovechamos para darle una vuelta más a las cartas y apostamos por simplificar, depurar y por recuperar materias primas humildes que habíamos dejado de emplear. Vimos que ofrecíamos más kimchi que bravas y que era el momento de invertir la tendencia así que dejamos de hacer agujeritos a las patatas para rellenarlas con pipetas y apostamos por conceptos que el cliente siempre ha valorado y que además, te permiten controlar costes. Hemos testeado mucho con el público y están encantados con esta vuelta a la esencia de productos humildes que habíamos dejado un poco de lado, con poca elaboración pero que esconden a la vez mucha verdad.

 

¿Recuerda que sucedió el pasado 13 de marzo?

 

Como si fuera ayer, era viernes y nos despedimos para volver a vernos en 15 días. Y resultó que luego fueron dos semanas más, y luego otras dos y así hasta hoy. Llevamos 11 meses sometidos a una gran presión, como todos los que formamos parte de este sector. Está siendo extremadamente duro. Como distribuidores pasamos de facturar mensualmente un millón y medio a 10.000 euros.

 

¿Qué sucedió en sus almacenes de Madrid y Tenerife?

 

Imagínate. Nosotros solíamos hacer grandes compras en febrero para aprovisionarnos de cara a Semana Santa, y entonces llegó marzo y todos nuestros clientes cerraron. Escuchaba las noticias, pensaba en todos los productos perecederos que teníamos almacenados y traté de buscar soluciones. Contactamos con algunos fabricantes y les pedimos colaboración para que retiraran su producto pero la mayoría nos dijeron que no. El caso es que les entendía, era lógico, en vez de tirarlo yo les pedía que lo tiraran ellos. Nuestra facturación principal es diaria y en esa rotación diaria el 70% del producto es fresco, te hablo de bacalao desalado, derivados de pato, quesos frescos, burratas, quesos en crema, yogures y salsas, productos que no son precisamente baratos y que no pudimos salvar.

 

¿Quedará algo que recordar de este parón obligatorio?

 

En lo profesional, creo que hemos aprendido mucho en la pandemia. La primera lección que se que me ha quedado grabada a fuego es la de no volver a coger nunca jamás un local sin terraza. Y pensar que llegué a creer que había ubicaciones tan buenas que la terraza no importaba… La pandemia me ha enseñado que España es un país de terrazas, y que además, gracias al tiempo nos las podemos permitir todo el año.

 

¿Qué cree que ha salvado a su grupo y a su distribuidora?

 

Mi equipo, todos y cada uno de ellos, se han comportado como titanes. Cuando tienes que gestionar es cuando las cosas se ponen feas. Al principio pensé que lo que venía era como la crisis del 2008. En ese momento tuvimos deudas, las cubrimos porque yo siempre he apostado por provisionar, y seguimos adelante. Qué equivocado estaba. El 2020 ha sido diferente, no se trató de gestionar y de salvar balances sino de tener miedo, compartirlo y sentir que si no involucras a todas las personas, el barco se hundirá. Nos hemos sentado día tras día, codo con codo, para ver como sacábamos todo adelante, y no nos hemos levantado hasta tener las respuestas. Hemos compartido mucho sufrimiento estos meses. Siempre les había considerado como una gran familia, pero ahora, después de todo lo que hemos pasado juntos, son mi sangre, desde el primero al último, porque sé que lo han dado todo, unos de manera más inteligente y otros más sentimental, que más da, lo cierto es que han estado allí. Si no hubiese sido por ellos no hubiera sido posible mantenernos operativos a pesar de todas las restricciones y dificultades que iban apareciendo.

 

Y en el plano organizativo ¿qué decisión del pasado le ha ayudado más?

 

Hay algo que también nos ha salvado, algo vinculado con mi forma de entender los negocios. Cuando en 2014 creo el Grupo Pradal y poco a poco vamos incorporando espacios, nunca lo hice pensando en vender nada, por eso cada restaurante está explotado por una sociedad diferente. Ahora mismo hay grupos con muchos restaurantes gestionados desde una única sociedad, algo que se traduce en que, si tienes 600 empleados, cuando rescatas a uno, empiezas a pagar por todos.

¿Si no estuviera en Madrid hubiera sido peor?

 

No lo dudes. Si no estuviéramos en Madrid, hubiera cerrado todos mis restaurantes indefinidamente para intentar salvar algunas inversiones y no me hubiera esforzado tanto. De hecho no sé sinceramente si la situación se nos hubiera llevado por delante. Reconozco que Madrid nos ha ayudado mucho. Si no hubiese existido, económicamente hablando, octubre, noviembre y diciembre, hubiese sido un desastre insalvable. Al final, a pesar de las restricciones, fueron meses que nos dieron mucho aire económico, gracias a ese último trimestre fuimos capaces de remontar las ventas y hacer frente a todo lo que venía.

 

¿Exageramos con Filomena o fue para tanto?

 

Para nosotros lo fue. El viernes nos despedimos hasta el día siguiente. El sábado me asomé por la ventana, vi el panorama, escuché las noticias y decidí acercarme caminando hasta el Pradal, (primer restaurante del grupo ubicado en San Sebastián de los Reyes, “total” –pensé – “son solo 6 kilómetros”. Había tramos en los que la nieve me llegaba a la cintura, pero llegué y lo primero que hice fue enviarle una foto a mis directores como si acabará de poner una bandera en la Antártida. Después me tomé un vino solo, rodeado de sillas apiladas y mesas sin vestir, y regresé a casa pensando en que no sabía muy bien que más nos podía pasar. Entre una y otra cosa perdimos dos semanas, no sé a quién le habrán cuadrado las cifras en enero, pero para nosotros, después de 10 meses cubriendo agujeros, ha sido un mes catastrófico.

 

¿El horario europeo llega para quedarse?

 

Ojalá, si pudiéramos eliminar los cierres tardíos todo iría mucho mejor, sobre todo porque nuestras plantillas tienen que descansar. Además, al acortar la noche, se ha producido un efecto que a mí personalmente me encanta, se han recuperado las sobremesas. Ahora el cliente se relaja más y te pide unas copas después de comer.

 

¿Qué ha sentido estos meses?

 

Siempre supe que a nivel empresarial la tolerancia al sufrimiento en tiempos de crisis se dispara hasta puntos indescriptibles pero jamás pensé que llegaría a vivir situaciones como las que hemos atravesado. Me ha roto por dentro ver caer a muchas personas estos meses, a muchas familias. A mí la gente me ha ayudado mucho, he llegado hasta donde estoy porque muchas personas me han ayudado. Además, pensaba que a alguien como yo, con una trayectoria profesional, las experiencias vividas le darían una cierta seguridad. Con 22 años monté en Tanger mi primer negocio, una fábrica de anchoas, y perdí 8 millones de pesetas y casi la vida. Sea por lo que sea, al principio pensé que se trataba de aguantar, pero luego la inestabilidad se adueñó de todo y sentí desamparo, miedo, y dejé de ver el horizonte. La vacuna me ha devuelto la esperanza, hemos recuperado el norte y podemos empezar a respirar sin tener que buscar más oxigeno fuera.

 

¿Y personalmente?

 

Tengo tres hijos adolescentes, el mediano, Manuel, cumplió 18 años el otro día, y lo hizo confinado. ¿Te imaginas que pasaría por nuestras cabezas si volviéramos a tener esa edad y la pasáramos encerrados indefinidamente en casa con nuestros padres?

 

¿Costará volvernos a sacar de casa?

 

En este caso, como en casi todo lo que nos afecta en este país, creo que tendremos la memoria de un pez. Dentro de un año nadie se acordará de la pandemia. Si no somos capaces de recordar el daño tan grande que nos están haciendo ahora mismo, cuando recuperemos nuestra libertad nos olvidaremos de todo lo vivido, de todo lo sufrido y nadie pagará por lo mal que se están haciendo las cosas ahora mismo.

 

¿Ha aprendido a vivir desde el hoy o ya lo practicaba antes?

 

Es nuevo. La pandemia nos ha enseñado a gestionar nuestros negocios desde el hoy. Ahora escucho la palabra mañana y me pongo nervioso. Gestionar desde el hoy nos ha ayudado a rentabilizar los negocios y nos ha dado la seguridad y el ánimo que necesitábamos para avanzar.

 

¿Cuándo cree que volverá a ponerse nuestro mundo en marcha?

 

Todo depende de la vacunación. El virus se va a encontrar por fin con infinidad de paredes que le detendrán. Hasta ahora todos podíamos propagarlo, todos éramos potenciales caldos de cultivo. Cuando empiecen a vacunar en serio, la gente será inmune y el virus no podrá reproducirse. Si te lo traduzco en tiempo, creo que en cuanto salga el sol empezaremos a respirar. Te hablo de mayo, tendremos que dejar que pase la Semana Santa. La vuelta será muy lenta, muy poco a poco, pero lo importante es que volveremos a ser libres para salir y entrar sin dar explicaciones.

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